今年初，当谷歌创始人之一拉里·佩奇把职业经理人施密特从首席执行官(CEO)的位置上请下来，自己执掌企业管理的帅印时，很多人满怀期待，把这个事件和当初乔布斯重新执掌苹果相提并论，期待这家曾经全球市值最大的公司，继续用出人意料的新产品和新技术来引领潮流之先。可惜的是，事情似乎并没有向这个方向发展。而最近的摩托罗拉并购案，我以为，说不定是正式宣告谷歌已经彻底陷入大公司的老化病，一段传奇已经终结。

　　创新曾经是谷歌的灵魂。谷歌崛起靠的是突破性地创新了搜索引擎的盈利模式，也革命性地创新了广告的计费方式。谷歌在世界上有最善待员工的企业之称，其标语包括“工作应如挑战，而挑战应如游戏”之类，就是希望员工能尽可能不受羁绊地发挥他们的个人想象力和创造性。但诡异的是，在搜索关键字Adsense点击付费后，谷歌再也没有推出过任何一项成功的创新产品。曾经轰轰烈烈推出的如谷歌X、W ave、buzz之类都基本以失败告终，Adsense等虽然还在盈利但增长有限。时至今日，谷歌全球营业收入的97%，依旧是来自关键字点击。

　　一些业内人士将此归咎为谷歌内部管理体制上对创新的过于强调，反而变成了过犹不及。谷歌采纳了一种极度网络化(业内称矩阵化)的管理模式，每个人都要同时向若干个不同部门的上级汇报，而每一管理者也要同时和不同的部门协调。这种模式貌似可以鼓励不同部门间的交流合作，从而激发创新。当公司规模较小的时候，它是非常有效的。但是当公司日益膨胀之后，这种模式就让公司内部的交流和沟通变得极为复杂。除了公司最大的老板外，每个人的决策能力都受到掣肘。同为中国区总裁，李开复的权限就比其他一些类似高科技公司中国区总裁的权限要小。在一些观察人士看来，这种管理机制反而使得谷歌内部的官僚化程度更甚于其他高科技企业。

　　创新公司官僚化，陷入大公司病，一个典型特点就是每个人都开始打安全牌，谁也不愿拍板进行大胆决策。综观谷歌近年来推出的所谓新产品，无非三类：第一，是在原有搜索引擎业务平台上的小打小闹，增加一些应用；第二，是对当前市场上最红火产品的模仿，如谷歌buzz是对“脸谱”、推特等社交网络的模仿，而谷歌借助安卓平台进入移动终端领域则是对苹果的模仿；第三，则是把上述两者结合起来，试图把竞争者拉到自己擅长的领域去作战，最典型的例子是今年刚刚推出的谷歌+1。其中，这第三类“创新”，我认为是最反映大公司病的症状：每当市场上出现新的产品、新的应用，对大公司构成新的挑战时，大公司不是思考如何去创造更新颖的产品和应用，来迎头阻击对手，而是拼命想着怎样把对手拉回到自己旧有的产品框架里去，试图借助自己的旧有优势来打败对手。谷歌+1就是试图把“脸谱”等社交网络这些俗称“web 2.0”时代的产品，拉回到搜索引擎这个阵地上去较量，而后者其实还是一个web 1.0产品。从高科技企业多年发展的教训来看，这种守旧色彩浓厚的战略，最终是失败居多。

　　但在摩托罗拉并购以前，谷歌还有一个翻身变革的可能，那就是通过革命性的并购实现公司发展方向的跳跃。这也是大公司内部陷入官僚病后的一个普遍出路。既然自己搞不出好的创新了，那么干脆从外面买一个。只要买对了方向，凭大公司的雄厚实力，可以在短时期内培育成功一个新的产品线乃至新兴的产业。谷歌这些年来一直在收购外界的创新成果，如安卓平台其实就是收购来的。遗憾的是：并购摩托移动基本上消灭了这个可能性。这个大并购的价值相当于谷歌三分之一的现金，不仅要占用谷歌不少资源，两大机构的整合还将消耗谷歌管理层大量精力。因此，除非谷歌早已有了预案，我不认为谷歌能够在近期再成功并购一个潜力产品并发展为新兴产业。